on 2019/01/06
Lecciones para crear una Súper Cultura de Innovación – 003.
Palabras: 2910.
Tiempo estimado de lectura: 19 minutos.
Páginas: 9.
Aviso de Descargo de Responsabilidad:
Las ideas y las estrategias que vas a encontrar aquí pueden no ser aplicables para tu situación o tu organización; por lo tanto, es tu responsabilidad consultar con un profesional donde veas que es conveniente. El autor no es responsable por cualquier pérdida de ganancia, o cualquier daño comercial, incluyendo, pero no limitado a cualquier tipo de daño. El lector es conciente de esto y acepta que él es el responsable al 100% de sus actos.
CDDC – Lección 003.
Si te pones de objetivo crear innovaciones disruptivas, puedes estar poniendo expectativas no realistas en los colaboradores de tu organización y en ti mismo. Es como perseguir la fama por la fama, en vez de concéntrate en atraer el mejor talento humano que como consecuencia natural probablemente después te trae fama. Antes del año 2003, Kodak ya estaba en problemas, había perdido las ventas de su negocio central que era la venta de cámaras de rollo, y la venta de rollos de fotografía. En el año 2003, antes de que Kodak ingresara la solicitud de protección por bancarrota, la empresa contrató al jefe de la división de impresoras de tinta de Hewlett Packard con la intención de crear disrupción en la industria de impresoras de tinta, la cual generaba billones de dólares con una propuesta de impresoras de bajo costo. Sin embargo, falló en el intento, y en el 2003 fue muy tarde, y tuvo que ingresar la solicitud de protección por banca rota. El error de Kodak fue que sufrieron de miopía paradigmática, lo que es increíble, es que fueron ellos los que en inventaron una tecnología disruptiva cuando sacaron la primera cámara digital, y en vez de tener la misma actitud que tuvo Mark Zuckerberg cuando comenzó Facebook, o la misma actitud de Steve Jobs cuando comenzó iTunes, o la misma actitud que tuvieron los fundadores de Google, lo que debieron haber hecho es darle el beneficio de la duda a la cámara digital, y si hubieran manejado bien la incertidumbre, hubieran aceptado que la misma invención que ellos crearon era lo que iba a terminar con la venta su negocio central(las cámaras de rollo y la venta de rollo), hubieran perdido esa división de ventas, pero no hubieran perdido el negocio y el liderazgo que tenían. La correcta forma de generar innovación no es apuntar solamente a crear Innovaciones Disruptivas, la correcta forma es tener como objetivo lograr crear Innovaciones Incrementales(o mini innovaciones) a tus actuales servicios o productos y crear Innovaciones Sostenibles. Estos 2 tipos de innovaciones son más fáciles de hacer, cuestan menos recursos, y son más rápidas.
Lo que tienes que tener es un espíritu de experimentación para probar y lo que realmente va a crear un mejor futuro para ti y tu organización es enfocarte en:
- Nuevos colores.
- Nuevos sabores.
- Crear nuevas características.
- Crear nuevos beneficios.
- Mejorar los aspectos que mejoren la experiencia que tienen los clientes.
- Probar nuevos Modelo de negocios.
- Sacar nuevos productos.
- Crear nuevos canales de distribución.
- Entrar a comercializar en nuevos canales de distribución.
- Expandirte a nuevos mercados.
- Rediseñar la experiencia de los clientes.
- Reinventar los procesos.
El principio detrás de las innovaciones incrementales es que si tu logras crear que todos aporten con cualquier idea para mejorar cualquier aspecto del negocio, cuando se suman todos los aportes, el resultado acumulado es que se crean avances significativos que se convierten en una ventaja competitiva. Lao-Tse: «Un viaje de mil millas comienza con un primer paso». Es decir, pequeñas mejoras a la vez, genera una mejora significativa. Entre la Innovaciones Incrementales y las Innovaciones Disruptivas, están las Innovaciones Sostenibles. Las Innovaciones Sostenibles se dan cuando una organización invierte en un proyecto que es más ambicioso que una Innovación Incremental, para evaluar después lo que pasa.
La estrategia de enfocarse en todos los tipos de innovación, comenzando con las Innovaciones Incrementales y las Sostenibles es una de las razones por las cuales Fujifilm, que es una empresa que hace 15 años competía con Kodak, le ha permitido no solo sobrevivir, si no prosperar, a pesar de que no han logrado sacar ninguna innovación disruptiva.
Hace 15 años, Fujifilm invertía en Innovaciones Sostenibles como las inversiones en proyectos para desarrollar fotografías en 3 dimensiones. De la misma forma han invertido en muchas nuevas oportunidades, como el desarrollo de cámaras para la televisión, hasta productos médicos, hasta la producción de papeles súper finos para empacar caramelos, como también otras innovaciones.
A pesar de que ninguna de estas innovaciones ha generado una disrupción en la industria, la aplicación esta estrategia Innovación Sostenible combinada con Innovaciones Incrementales ha sido una de las razones por las cuales Fujifilm a logrado prosperar en los últimos años, a pesar de que su negocio central de venta de cámaras de rollo y rollos de fotografía se terminó igual que le pasó a Kodak.
En el mundo de ahora, el santo grial es encontrar alguna idea disruptiva, sin embargo, las Innovaciones Incrementales y las Sostenibles muchas veces son ignoradas, cuando en realidad son las que te pueden llevar al santo grial del crecimiento y fortalecimiento de tu organización.
Entonces, ¿Cómo haces para lograr que todas las personas de tu organización se alineen para producir los tres tipos de innovación? Construyendo una Súper Cultura, ya que esta es la nueva ventaja competitiva, o es tu talón de Aquiles.
Silicon Valley es de las zonas geográficas donde están las empresas más innovadores del mundo. Muchas empresas logran con el tiempo replicar los productos que se producen en Silicon Valley, sin embargo, no logran crear el ambiente que crea estos nuevos productos. ¿Por qué es posible replicar los productos y no el ambiente? ¿Por que muchos países no han logrado replicar lo que sucede en Silicon Valley? Y la respuesta es por que un producto es una cosa dura fácil de replicar, pero una Cultura es una cosa suave, y las cosas suaves son más difíciles para tus competidores copiar.
Una forma fácil de entender el concepto de lo que es una cultura es cuando viajas a otros países. Para que entiendas más fácilmente el concepto de cultura, lo ideal sería que viajes a países que son totalmente diferentes a tu país para que experimentes las diferentes actitudes, comportamientos y costumbres que tienen las personas, como también las diferentes comidas, costumbres, las reglas no escritas, normas, valores, lenguaje, música y arte.
Un ejemplo de las normas y costumbres de cómo es el comportamiento de los franceses cuando van a comer. Si vas a un restaurante en Francia, se espera que tu pidas la cuenta al final de la comida, de otra forma, los meseros nunca te va a pedir la cuenta por que el valor compartido en la cultura francesa, es que la comida debe ser disfrutada al máximo y con tranquilidad ya que esto contribuye a otro valor compartido, el «buen vivir». En Francia los clientes son los que deciden cuando han terminado de comer para que otras personas puedan coger la mesa.
Lo que está pasando en Silicon Valley es un gran ejemplo de como las normas, los valores y el comportamiento se mezclan para reforzar el ambiente perfecto que genera innovación.
En Silicon Valley, muchas compañías colaboran en vez de competir. Ahí, los empleados se mantienen en una interminable búsqueda de la siguiente gran oportunidad, y frecuentemente saltan de un trabajo en una industria a otro trabajo en otra industria, y muchas veces se van a trabajar directamente donde los competidores. Estás y otras razones más son las que hacen que Silicon Valley sea el terreno fertilizado perfecto para que crezcan las compañías más innovadoras del mundo. Al Silicon Valley tener una cultura que genera muchos emprendimientos interesantes, lo que hace es atraer a muchos inversionistas de riesgo de todo el mundo, cosa que no sucede en otras regiones del planeta donde no existe esta cultura de cooperación y creatividad.
Si visitas Silicon Valley, en cualquier día, puedes encontrar cientos de actividades que generan interacción entre personas que no se conocen como los desayunos de Networking, encuentras numerosas ocasiones para escuchar las presentaciones de las ideas de otras personas y hay muchos cócteles después del trabajo. Lo que hacen estas actividades es dar la oportunidad de que las personas se conozcan, interaccionen, y así se comienzan a mezclar diferentes ideas. Muchas compañías de Silicon Valley usan principios similares para promover este tipo de ambiente internamente dentro de sus compañías. En las empresas saben que los cubículos crean barreras, así que en las oficinas no hay paredes para que las personas fácilmente puedan interactuar.
En Facebook por ejemplo, frecuentemente reorganizan los espacios de oficina para mezclar a las personas y a los equipos. Y Google inclusive provee espacio dentro de sus oficinas a los nuevos emprendimientos que ellos creen que tienen un gran potencial.
Dentro de las oficinas de Facebook puedes encontrar posters que son penetrantes y provocativos, por ejemplo, para promover el hecho de que «algo hecho es mejor que perfecto», o que todas las personas deberían «moverse rápido y romper lo establecido.»
Como Facebook, la mayoría de las compañías dentro de Silicon Valley valoran la prueba y el error, dándose cuenta de que es mejor ejecutar ideas y hacerlas que nazcan que esperar a ejecutarlas cuando estén perfectas. El objetivo es rápidamente aprender lo que funciona, lo que no funciona e ir de ahí para adelante. Es mejor sacrificar tu respeto, no tener miedo a la humillación, ponerse en una situación vulnerable e intentar nuevas ideas, que no hacer nada por miedo.
Las compañías en Silicon Valley tienen visiones de que están haciendo cosas grandes para hacer la mayor diferencia posible para mejorar la vida de las personas.
Muchas compañías establecidas crean «departamentos de innovación» para incubar la siguiente gran idea. Esto puede ayudar, pero para crear una cultura de innovación requiere más que esto, requiere la creación de un entorno más amplio en el cual todos los colaboradores están alineados con el objetivo de que deben aportar al mejoramiento continuo de todos los aspectos del negocio.
Una parte de la fórmula para Súper Culturas que generan innovación es promover y fomentar un ambiente de trabajo donde todos saben que deben formar parte del rol de «cambiar las reglas del juego» para mejorar lo establecido, sin importar cual es el rol individual o su función dentro de una organización.
Si comienzas a internalizar los conceptos que vas a encontrar en Pueblo Consciente, realmente no se te va a ser tan difícil descifrar la cultura de innovación de una organización. Lo que necesitas hacer es evaluar y entender los siguientes factores:
- El comportamiento de los líderes.
- La estructura organizacional.
- Los procesos.
- Las métricas, índices, lo que miden.
- Los incentivos, premios y los reconocimientos(Modelo de Consecuencias).
- Los símbolos que refuerzas o inhiben la innovación o la matan.
- Los valores.
- Las políticas.
- Las normas.
- El comportamiento del resto de la organización.
- Las historias que se cuentan.
Cuando evalúas y entiendes estos factores, se hace posible influenciarlos de tal forma que realmente se crea una cultura de innovación.
Los líderes extraordinarios en Silicon Valley y en las organizaciones más innovadoras del mundo, son los que pueden dar una forma positiva a las culturas de las organizaciones en las cuales están involucrados. Ellos saben que los valores, normas, los mensajes inconscientes, y los comportamientos sutiles de los altos ejecutivos forman la cultura de su organización, y muchas veces limitan el comportamiento de las personas. Estas fuerzas invisibles son responsables de que el 70% de todos los esfuerzos para cambiar una organización fracasen.
Entonces, ¿Cuál es el truco para construir una Súper Cultura que genera innovación? Cambiar los diferentes factores que componen la cultura, de tal forma que sean congruentes con los comportamientos deseados, por ejemplo:
- Los líderes deben dar el ejemplo de que cooperan, dan ideas de mejoras y escuchan a otras personas que dan ideas innovadoras.
- La estructura organizacional de ser más plana, lo que significa que debe tener menos jerarquías ya que el exceso de burocracia entorpece los procesos.
- Los procesos deben ser controlados, pero no excesivamente ya que esto también mata la iniciativa y la autonomía.
- Las métricas y los índices deben medir y reportar a toda la organización los esfuerzos para generar innovación(por ejemplo: cantidad de ideas nuevas presentadas, cantidad de ideas nuevas ejecutadas, número de productos nuevos lanzados en un año).
- Deben haber premios que incentiven a las personas que dan ideas de mejoras. La Consecuencia de dar y ejecutar ideas de mejora debe ser premiada.
- Se deben entregar símbolos de reconocimiento a las personas que generan ideas, y se deben eliminar las expresiones negativas cuando una persona da ideas.
- Se debe valorar la ejecución de ideas más que al perfeccionismo, se debe valorar la proactividad más que la pasividad.
- Las políticas empresariales deben establecer reglas claras del juego que premien a las personas que dan y ejecutan ideas.
- La norma(o lo normal) debe ser «cuestionar lo establecido» o «traer ideas que se han visto en otras partes.»
- Se debe evaluar el comportamiento de las personas y premiar a las personas que tienen los comportamiento deseados. Por ejemplo: identificar cuáles son los colaboradores que más colaboran, que dan más ideas y darles como premio más tiempo para ejecutar sus proyectos.
- Se deben documentar y contar con frecuencia las historias de cómo se crearon y ejecutaron las nuevas ideas.
¿Qué son los comportamientos perversos?
Son comportamientos donde existe una continua destructividad y agresividad hacia otras personas, a través de comentarios y actos negativos. Por ejemplo, si una persona da una idea en una reunión, como por ejemplo: «deberíamos ver la posibilidad de vender películas por internet», e inmediatamente después alguien en la reunión dice: «ya va de nuevo el mismo de siempre con sus ideas absurdas» y a continuación el resto de las personas se ríen, comienzan a burlarse, y los altos mandos no hacen nada para parar este comportamiento.
El Modelo de Consecuencias en este caso es: «si digo una idea, se burlan, y el liderazgo no hace nada, entonces mejor no digo ideas por que prefiero que no se me burlen.»
Las culturas de innovación que son exitosas logran superar los comportamientos perversos de evitar el riesgo que afectan a la mayoría de las organizaciones.
Los líderes que han fomentado culturas de innovación, saben que la apuesta segura es de hecho la apuesta insegura. Para muchas personas esta forma de pensar es natural, y para otras, es contra intuitivo. Promover la innovación no es lo mismo que promover la toma de riesgos. Cuando logras crear una verdadera cultura de innovación, las personas no sienten que la innovación es el resultado de tomar riesgos por tomar, pero en vez la innovación es el resultado de la creatividad y el aprendizaje continuo.
No es una cuestión de ir y decir a las personas que «tomen más riesgos» ya que el objetivo es eliminar el sentimiento de miedo de que están tomando un riesgo.
La declaración de Intención de Innovación.
Muchas Visiones y Misiones Corporativas son parecidas: «Convertirse en el proveedor, fabricante, innovador, etc., número uno en XYZ.» El problema con estas declaraciones es que son muy amplias, ambiguas genéricas y poco específicas, probablemente no logran motivar a las personas para que den su mejor esfuerzo, y hacen muy poco para que las personas sean creativas. Es probable, que la peor cosa que una compañía puede hacer, es dar órdenes para que las personas sean innovadoras sin enseñar al mismo tiempo a las personas a innovar, sin darles herramientas, sin cambiar los modelos de consecuencias, sin dar las guías para medir y evaluar los esfuerzo de innovación; es decir, sin cambiar la cultura organizacional.
Cuando escribas la Intención de Innovación de tu organización, debes describir por qué quieres cambiar el mundo, cómo lo quieres cambiar y debes recordar que todo gira al rededor del cliente.
Por ejemplo la compañía Intuit que es de las compañías más exitosas a la hora de diseñar programas financieros, tiene una misión muy clara: «Mejorar la vida financiera de los clientes tan profundamente para que no pueden ni imaginarse regresar a la forma vieja de hacer las cosas.»
La estación de televisión y radio pública en San Francisco, KQED, describe su Intención de Innovación de la siguiente forma: «Hacer las cosas correctas para nuestra audiencia, las personas que nos apoya, la comunidad, nuestro equipo, y nuestra organización al evaluar continuamente, priorizar y mejorar lo que hacemos y cómo lo hacemos.»
KQED vincula su Intención de Innovación en un conjunto de principios operativos de innovación, los cuales están colgados en los edificios en forma de pósters.
Los 5 Principios Operativos de Innovación de KQED:
- Hacer decisiones estratégicas: conectar nuestras acciones con el Plan Estratégico y con las prioridades organizacionales.
- Continuamente asesorar cómo trabajamos: encontrar nuevas formas de asignar y enfocar los resultados para maximizar la capacidad.
- Construir procesos eficientes: aplicar métodos y procesos que no dependan de una sola persona.
- Aplicar tecnología: apalancarse en la tecnología de punta para mejorar lo que hacemos y por qué lo hacemos, para eliminar la mayor cantidad de papel posible.
- Enfoque en la velocidad: moverse rápidamente con la intención de no comprometer la calidad.